Kes on tiimiliige Rainer Eluri?
juuni 13, 2024Mida on ühist punasel autol ja juhtimisel?
Võti muudatuse sisseviimiseks organisatsioonis
Kas oled märganud oma elus, et kui mõtled mingi olulise asja ostmisele, siis märkad seda järsku igal pool? Näiteks, kui plaanid osta punase auto, hakkad märkama teisi punaseid autosid kõikjal. Nende arv ei ole tegelikult suurenenud, kuid sinu tähelepanu on muutunud. Selline tähelepanu muutus on tuntud kui Baader-Meinhofi fenomen.
Sama kehtib ka organisatsioonides: üks eeskujuliku käitumise näide võib muuta kogu meeskonna dünaamikat. Punane auto sümboliseerib eeskuju, mis juhib tähelepanu ja algatab muutusi organisatsioonis. Kui üks inimene võtab organisatsioonis vastutuse ja hakkab oma elu omanikuks, hakates elama kultuuri, mida ta tahab enda elus ja töökohas näha, muutub ta justkui punaseks autoks – silmapaistvaks, tulemusi toovaks ja inspireerivaks. Kui näed juba ühte inspireerivat inimest, hakkad nägema ka teisi.
Paraku töötab see ka vastupidi – kui kõik on halvasti, siis hakkad sa nägema igal pool asju, mis on valesti. Õnneks on see enamasti siiski illusioon.
Muutuse loomine organisatsioonis
Muutuse loomiseks peab keegi soovitud tulemuse järgi elama hakkama. Eeskuju on parim viis näidata, mida on võimalik saavutada. Muutus võib alata ametlikust treeningpäevast, kuid tegelik muutus saavutatakse igapäevase mitteformaalse treeningu ja üksteise mõjutamise kaudu. Küsimus ongi, milline mõjutusviis on kõige efektiivsem?
Lühiajaliselt kriisiolukorras, näiteks lahinguväljal, võib olla vajadus võtta kellelgi kratist kinni ja panna inimene õigele positsioonile, sarnaselt kui laps prooviks ületada kiirteed, kus palju autosid mööda vuhiseb. Selline tegevus ei ole aga hea meie suhetele. Kui juht käib ja ainult räägib, kuidas asju teha, siis muutub ta instruktoriks. Meeskonnas ei ole meil aga vaja instruktoreid ega suuri õpetajaid, vaid kaaslasi, kes tegutsevad ja toetavad.
Näiteks kasutame meie Combat Ready-s kommunikatsiooni lihtsustamiseks tagasilugemist – täpselt nagu restoranis, kui klienditeenindaja peale tellimuse saamist loeb tagasi, mis ta kirja pani, et veenduda, kas ta sai õigesti aru, andes kliendile võimaluse kinnitada või täpsustada oma tellimust.
Oletame, et oleme meeskonnas kokku leppinud, et kasutame tagasilugemist koosoleku lõpus ning see on meie organisatsiooni standardprotseduur. Oleme hetkel koosolekul ning juhtub, et töötaja Timo ei loe tagasi, kuigi ta võiks seda teha. Instruktori meetod oleks: “Timo, koosoleku lõpus me teeme alati tagasilugemist. Sina ei teinud seda. Kas sa saaksid seda teha, kuna oleme selliselt kokku leppinud?”
Kuidas käituks aga osav ning toetav meeskonnakaaslane? Eeskujulik tiimiliige: “Loen tagasi, et veenduda, et sain enda jaoks tähtsama info kirja. Homme on dokument X esitamise tähtaeg, see läheb klient Y-le ning mina, teeme selle Timo ja Kristjaniga koos ära. Olen ma õigel teel?” Hea meeskonnakaaslane ei näita näpuga ega süüdista, vaid võtab olukorra eest vastutuse ning toetab läbi eeskuju. Kui eeskujulik töötaja loeb ise tagasi, tuletab see ka Timole meelde, et ka tema võiks seda teha. Me ei pea igat eksimust välja tooma – me peame valima lahingud, mis on väärt võitlust. Enamus lahingud ei ole seda väärt. Meil on vaja ehitada suhteid ning toetada inimesi läbi eeskuju, pakkudes ka teistele võimalust silma paista.
Alandlik eeskuju
Silma saab paista erineva nurga alt. Me kõik teame, et alati igas asjas esimene olla ei tasu, “pugejad ei meeldi kellelegi”. See on tegelikult puhas kadedus, aga me saame olla targemad ning valida parema meetodi.
Kui keegi ei otsusta, siis tekib juhtimisvaakum. Koosoleku lõpus võib tekkida hetk, kus keegi peaks tagasi lugema, kuid ei tee seda. Mina eeskujuliku ja hea töötajana tean, et seda on vaja teha. Ma ei taha alati olla esimene, kes seda kohe teeb, eriti kui see on uus protseduur. Ma ei taha oma tublidust teistele nina alla hõõruda. Eeskujulik tuleb olla läbi alandlikkuse ja tagasihoidlikkuse, oodates oma võimalust. Kui võimalus tuleb, siis tuleb selleks valmis olla. Võimalus tuleb siis, kui tekib vaakum.
Tunnen, et keegi peaks hetkel tagasilugemist tegema, aga ei tee. Tõstan pea üles ja vaatan, et meeskonnakaaslased kõik vaatavad ringi – kes lage, kes maha, kes oma märkmeid. Ootan viis sekundit, andes võimaluse teistel särada. Ootan veel kolm sekundi, siis haaran initsiatiivi ja loen ise tagasi. Peame leidma õige balansi ja kasutama selliseid olukordi ära, mitte enda kasu eesmärgil, vaid selleks, et toetada teisi. Väga võimalik, et nii mõnigi ei kuulanud või lihtsalt ei saanud aru, mida koosolekul räägiti. Sina saad nad antud olukorrast välja aidata. Läbi näiliselt väikeste sammude ehitad sa enda usalduskrediiti.
Tavapärasem käitumine on see, kus keegi pärast koosolekut ütleb: “See koosolek oli nii igav, keegi ei loe tagasi, meie kultuur on ikka täiesti pekkis.” Ka selline käitumine on nakkav ja levib. Varsti räägivad kõik, kui kehvasti me koosolekuid läbi viime, kuid mitte keegi ei tee ühtegi sammu, et koosolekuid paremaks muuta.
Eeskujulik, vastutust võttev meeskonnakaaslane märkab, et koosolekul ei ole struktuuri. Ta mõtleb, kuidas seda luua. Ilmselt mitte antud koosoleku ajal, vaid pärast koosolekut, minnes koosoleku läbiviija juurde: “Hei, tänane koosolek oli väga informatiivne, aitäh selle eest. Ma pean ise ka sarnase koosoleku läbi viima. Kas sul oleks võimalik rääkida, kuidas sa oma koosolekut struktureerinud oled ja kuidas sa veendud, et koosoleku lõpuks kõik osalejad samamoodi aru said, mida räägiti? Küsin, kuna soovin ise paremini koosolekuid läbi viia ja erinevate inimeste käest õppida. Me ei pea seda vestlust siin pidama. Kas saaksin sinuga järgmisel nädalal 30 minutit rääkida?”
Eeskujulik meeskonnakaaslane ei läinud ütlema, et koosolek oli halva struktuuriga. Ta läks uurima, kuidas teine inimene koosolekut läbi viib, millist struktuuri kasutab ja kuidas lõpu osa on üles ehitatud. Ta läheneb teiselt inimeselt õppimise eesmärgil, võttes arvesse, mida teine inimene vajab. Lihtne oleks öelda, mis on valesti ja et tuleb teha paremini.
Kas sina teed alati kõik asjad õigesti? Millist suhtumist sooviksid sina, kui sul ei lähe asjad plaanipäraselt? Eeskujulik meeskonnakaaslane alustab lähenemist õppimise eesmärgil, andes võimaluse teistel särada, ja kui on õige moment, siis on aeg olla eeskuju.
Hea ja efektiivne käitumine jääb varem või hiljem silma. Ka suhted on sellisel inimesel tihtipeale väga head ja lisaks kõik, kes selle inimese ümber on, on kuidagi edukamad. Miks? Sest meeskond pandi tööle! Meeskond ei hakanud tööle sellepärast, et inimene käib ja poeb kõigile, vaid ta toetab meeskonnakaaslasi ja soovib õppida ning teiste meetoditest aru saada, mille kaudu on võimalik luua arendav keskkond ning kõigil on võimalik areneda.
Teisi saab positiivselt mõjutada, aga ainult siis, kui sinu eesmärk ei ole ennast upitada! Minu eesmärk ei ole mõjutada teisi, et saada omakasu, vaid leida parimad viisid, kuidas meeskond võidaks. Nagu öeldakse, siis kavatsus haiseb ja me peame oleme loomulikud. Kui meeskond võidab, võidad ka sina! On ainult aja küsimus, millal sinu demonstratsioon (ehk eeskuju) saab märgatud ja selle kaudu hakkab ka elu organisatsioonis muutuma.
See ei ole lihtne, kuna võib juhtuda, et keegi ei tule ja ei ütle sulle aitäh. Kui sa teed oma tööd veel eriti hästi ja suudad aidata meeskonnakaaslasi, ilma et nad märkaksid, et sina neid toetasid, vaid nad tunnevad, et nad ise muutsid ennast ja on oma edu alus, siis seda parem! Mida annad, saad ka tagasi, rõõmu tuleb tunda siis, kui meeskonnakaaslastel läheb hästi.
Koolituste piirangud
Koolitused ei ole sageli efektiivsed, sest keegi meeskonnas ei hakka pärast koolitust punaseks autoks – keegi ei näita eeskuju ega rakenda õpitut. Kui keegi ei hakka õpitut rakendama, siis ei ole oodata ka muudatusi. On lihtne muutuda üheks päevaks koolitusel entusiastlikuks ja motiveerituks, kuid naastes tagasi oma tavapärasesse keskkonda, kaob see motivatsioon kiiresti ja me muutume tagasi halliks keskpäraseks autoks. Muutus peab algama tegelikust käitumise muutusest, mitte ainult koolitusel õpitud teooria teadmisest.
Kui üks inimene otsustab elada vastutustundlikult ja eesmärgipäraselt, hakkavad teised seda märkama ja järgima. Koos suudame saavutada suuri asju, kuid see võib alata just sinu esimesest sammust. Kui sina muutud punaseks autoks ning eeskuju nakkab, siis ei ole see enam mitte lihtsalt illusioon, et punaseid autosid on maailmas rohkem, vaid see saab reaalsuseks. Fake it ‘til you make it. Kes meist ikka saab üleöö heaks juhiks? Mitte keegi, aga sa saad kohe hakata uutmoodi käituma ning katsetama. Alguses tekitad punase auto illusiooni, kuid varsti on see juba reaalsus.
Küsimused organisatsiooni jaoks
Kes on teie ettevõtte punased autod? Millised isikud või tegevused paistavad silma ja juhivad organisatsioonis muutusi? Kas see on illusioon või reaalsus?
Milliseid punaseid autosid teil vaja oleks? Milliseid omadusi ja käitumisi soovite oma organisatsioonis näha ja tugevdada? Kas see on illusioon või reaalsus?
Milliseid autosid te enda organisatsioonis toodate? Kas teie organisatsioonis on rohkem halli keskpärasust või silmapaistvaid eeskujusid? Kas see on illusioon või reaalsus?
Milliseid autosid tootis teile teie viimane koolitus? Kas koolituse järel on keegi hakanud käituma eeskujulikumalt ja muutust juhtima? Kas see on illusioon või reaalsus?
Juhtimise võlu peitub väikestes sammudes, mis loovad suure mõju. Alustades vastutuse võtmisest ja eeskuju näitamisest, suudame muuta organisatsiooni kultuuri ja viia selle edukuse uuele tasemele. Ole sina see punane auto, mis suunab tähelepanu ja algatab positiivseid muutusi.
Remo Ojaste
